这家山寨肯德基年入16亿,17年开出10000家店,它靠模仿完美逆袭

一样的汉堡、一半的价格。味道堪比麦当劳,价格胜似肯德基!

它被称为“中国汉堡王”。在很多小城镇,很多人可能都没有吃过肯德基麦当劳,伴随我们的西式快餐可能就是它。十几块一个汉堡套餐,20元可以买整只炸鸡,一个肯德基汉堡的价格在这里你可以吃一套。

“屌丝”、“山寨”,这些貌似不光鲜的词汇,放在它的身上似乎变得不再那样的扎眼,反而让人们对这个学校门口由一家餐厅起家,如今发展成为拥有10000家餐厅、中国本土最大西式快餐品牌充满了好奇与探知欲。

国产西式快餐的头把交椅,它说第二,估计没有人敢说第二吧!

它就是“味道堪比麦当劳,价格胜似肯德基”的华莱士。

这家山寨肯德基年入16亿,17年开出10000家店,它靠模仿完美逆袭

1、以小城镇夺取全国胜利

1970年,华怀庆出生于温州苍南县的一个小山村,1990年中专毕业后做了8年会计工作。1998年,他携8000元积蓄下海创业,卖过领带,开过鞋厂,摆过地摊。三年后与兄弟凑足8万元创办了“华莱士”。

“上世纪80年代末、90年代初,肯德基、麦当劳已经进入了中国市场,而且声势浩大,一线城市的市场逐渐被他们培育起来,甚至出现了门被挤破的情况。但同时一些二、三线城市的消费者还只能‘望梅止渴’”。

敏锐的华怀庆迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说,就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”,采取了“以小城镇夺取全国胜利”的方针,模仿他们的产品和经营模式,抢先在地级市、县级市开店,填补当地的市场空白。

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“一开始,华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式,经营面积300多平方米,尽管来的小孩不多,但也设了一个大大的儿童乐园。产品的定价也很高,汉堡卖8元至10元,可乐卖4元至5元。”但很快华怀庆便发现了瓶颈所在:“单价很高,但销量却很少,日均营业额只有2000元左右,扣掉成本不亏也不赚。”

华怀庆觉察到,刻意模仿麦当劳是走不长远的,也曾想过降低单价以促进销售,但遭到了同行的强烈反对,大家都劝兄弟俩:“千万不能降价,汉堡就应该卖这么贵,大家都是这样卖的。”

2、打造中国式“平价汉堡”

“很多时候,改革需要‘置之死地而后生’才能成功”。2001年8月18日,同类品牌德克士在华莱士的斜对面开业了,一下子把华莱士推到了“要么等着死掉,要么杀出一条血路”的险境。

华氏兄弟破釜沉舟,果断地推出了“特价123”促销,即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元,正面迎战德克士。结果,第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元,第二天达到6000元,第三天突破8000元。

“可以想象,1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额,一天下来2000个客单,顾客排队是怎样的一种盛况。”华怀庆生动地描绘到。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”,但排队的场景引发了华氏兄弟的思考:第一,说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的;第二,必须正视中国的一个现实,80%普通市民的消费力还是有限的,10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。

华怀庆反问说:“既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的,那么,我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢?”

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华莱士迅速调整战略,停止模仿麦当劳,探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子。“在产品和服务上,尽量向麦当劳、肯德基学习看齐,在价格上,控制在他们的一半以下。

”华氏兄弟为了有效控制成本,在门店选址上,主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段,选择入驻租金较低的二级路段和社区,经营面积摈弃“大而全”,不设儿童乐园,力争让每一平方米都产生最大效益,所有门店采取统一采购、统一设计、统一装修,用流程来解决共性问题,以规模来控制成本……

“一天做10个汉堡要一口锅,做500个汉堡也是一口锅,把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去,成本差异会有多大?锅是这样,坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”华莱士用3年多的时间,逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式,让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡,享受更便利的服务。

3、不请明星代言,一周七天天天有活动

不同于肯德基、麦当劳,恨不得把所有大流量的明星请来代言,华莱士没有明星代言人,并非请不起,而是华莱士的定位在那(并非看不起华莱士),请明星反倒显得不伦不类。

华莱士不止不请明星,还不投视频广告!甚至很难在公交站或者城市巨幅广告牌上看到华莱士的身影。那么,它如何做推广宣传呢?

华莱士选择在自己门店周边和门口张贴海报,发传单!就是如此“简单”“原始”的推广方式,其实这样做的好处一是推广成本低,二是在门店附近贴海报发传单可以随时引流至门店。

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而且华莱士的活动海报,全是优惠活动,一周七天天天都有活动,本身就平价,还有活动,自然能吸引顾客。

4、从1家店到10000家店的制胜之道

快速复制、直营示范、加盟连锁是华莱士扩张战略的路径选择。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”,很快就发展了七八家加盟店,但不久就发现,大部分加盟店很快就关门歇业了,存活下来的也分道扬镳另立门户。

创始人华怀庆分析该问题说:“自己赚2万元,加盟商却要亏20万元,从社会投资来看负18万元,参照巴菲特的价值投资理念,这种模式不产生价值,不能再走下去。”能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢?华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。

华莱士鼓励有经验的老员工组成一个团队,分派到各省市独立开发市场,团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏,公司给予全套支持。开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例,集体持股、交叉持股,最终形成了华莱士的共赢文化。

经过华莱士的咨询指导在国内开设快餐店,每开设一家店,公司收取一万元的咨询服务费,也就是加盟费。与此同时,肯德基和麦当劳,开一家的加盟费动不动上百万。相比之下,华莱士以极低的价格在二三线城市号召群众开设加盟店,这也造就了华莱士10000家门店的奇迹。

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在这种模式下,华莱士迅速占领二三线城市,成功逆袭。截至2017年华莱士公司实现营收16.45亿元,门店突破1万家。

从学校周边餐厅起步的华莱士,虽然在营收和净利润上还无法与肯德基、麦当劳相比,但是其能在17年内将门店开到这两者无法触及的地方,并以“汉堡第一股”挂牌上市,打造出中国本土响当当的连锁品牌,算得上是“中国品牌”成功逆袭的范例!

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