区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

条线化改革是区域性银行未来几年必然面临的核心课题之一。如何描绘出与自身发展阶段和发展战略相匹配的条线化改革路径关系着区域性银行未来是否能在日益激烈的银行业竞争中赢得一席之地。

本文从商业银行整体条线化发展路径和国内商业银行条线化发展阶段出发,通过对银行业典型案例的深入剖析,提出了“一个架构、四个权责、十大核心要素”的条线化改革框架,为区域性银行持续稳定发展提供借鉴。

区域性银行条线化改革的背景

我国区域性商业银行主要包括城市商业银行、农村商业银行、农村信用合作社等。而城商行和农商行分别由多家城信社、农信社整合改制而成,且大多为满足区域经济发展而设立,与地方经济、文化和政府有着天然的联系。因此,区域性银行主要依靠机构网点与地方关系开展业务,先天形成了“大分支、小总行”的组织模式和“以块为主”的管理模式,以总行业务部门为主体的“条”则主要承担行政管理职能。

这种“拼网点、拼关系”的业务模式在银行业发展早期能够很好的适应市场环境,充分发挥其优势。但在新的经济形势下,这种粗放的模式已无法适应市场对商业银行精细化管理的要求,暴露出了一系列弊端:

总行战略意图无法准确传导,“大脑”作用无法发挥

管理层级和汇报层级较多,对市场的决策响应速度较慢

分支行难以应对市场对业务、产品和服务等方面的专业性要求

……

因此,“拼总行”成为商业银行在日趋复杂的经济金融环境下的制胜之道。国内外银行业的实践经验亦表明,要想在复杂多变的市场环境下实现平稳持续的发展,需要有一个强大的总行对分支行进行领导和管控,必须加快由“以块为主”的管理模式向“条线化、专业化、精细化”方向转变,其好处在于:

有利于“以客户为中心”战略思路的落实

有利于总行战略意图的传导和执行

有利于全行资源共享和集约化经营

有利于运营和决策效率的提升

我国商业银行条线化发展之路

自20世纪90年代以来,大型跨国银行已实现了从传统总分行制组织模式向条线化/事业部制组织模式的转变,形成了专业、高效、协同的矩阵式管理架构。其本质是将市场竞争机制引入银行的业务管理架构中,通过不同的维度划分出不同的业务单位,并对其采取“专业经营、单独授权、独立考核、快速决策”的一种组织模式。

而在我国改革开放不断深入的背景下,国内商业银行亦逐渐意识到传统的业务组织模式和管理架构已难以适应市场竞争的需要,因此,各家商业银行已开始了对条线化/事业部制改革的积极探索。

纵观国内外商业银行的条线化/事业部制改革,根据其各自的改革深度可大致划分为四个发展阶段:1)“条块结合、以块为主”;2)“条块结合、以条为主”;3)条线型事业部制;4)矩阵型事业部制。面向未来,银行业整体将逐渐由“条线化”向“专营化、公司化”演进。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

受制于我国传统与新兴相结合的“二元经济结构”的特殊性,国内商业银行往往将“条块结合、以条为主”作为其条线化优选模式。CVA通过对各商业银行案例的研究,总结出两种不同的改革路径,即:1)以传统公司/小微/零售业务为切入的“整体改革路径”;2)以新兴/特色业务为突破的“局部突破路径”。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

目前,除少数具有代表性的股份制银行及城商行外,其他商业银行大多处于条线化改革的初级阶段,即从“条块结合、以块为主”向“条块结合、以条为主”转变。城商行则大多以小微业务或与本地经济相关的特色业务为切入点,进行局部的条线化/事业部制改革试行。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

典型商业银行条线化改革模式案例一

民生银行行业事业部向大条线型事业部整合

民生银行最初的事业部制改革探索选择了以行业、产品、客户为切分维度搭建全行事业部架构。尽管改革初期成效显著,业务规模快速增长,但在经济下行的背景下,其内部体制机制弊端逐渐暴露。主要表现在:

随着经济下行,具备明显行业周期的事业部盈利能力显著下降;

相关事业部人员流动性大,导致专业化、精细化能力下降;

事业部与分支行的激励机制和业务分配界限不清,客户资源争夺和业务分歧加剧;

因激励机制导向不合理,造成事业部业务风格激进,不良率升高;

总行管理模式滞后,未根据新的经济形势快速调整。

因此,民生银行于2015年9月全面启动公司银行大事业部改革,将分散的行业、产品事业部及总分行公司业务职能进行整合,建立公司及投资银行事业部,实现事业部总部对分行区域市场的矩阵式管理。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

案例二

平安银行产品事业部向大零售事业部整合

平安银行2013年启动事业部制改革,以“行业、产品、平台”为切入点,打造了“3+11+1”事业部架构,即“3个行业事业部、11个产品事业部、1个平台事业部”。随后为匹配全行向零售转型的战略方向,平安银行在“3+11+1”的事业部架构基础上对大零售事业部进行了独立划分及整合。

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平安银行零售事业部改革主要采取“双线汇报+双线考核”的模式,通过赋予零售条线更大的“人、财、物、资”自主权,逐步加强其业务独立性。

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案例三

苏州银行条线型事业部制架构

苏州银行采取了较为激进的事业部制改革模式。自2015年7月启动改革以来,已建立了以零售银行、公司银行、金融市场三大事业部为核心的组织架构,各事业部总部形成了完整的前中后台职能整合,如策略企划、风险授信、综合管理等。三大事业部以类似于子公司的运营模式开展业务并承担经营风险。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

案例四

重庆银行小微业务条线化

重庆银行的条线化探索主要针对小微企业业务,其核心是基于“四单”原则(单列信贷计划、单独配置资源、单独信贷审批、单独会计结算)对小微企业银行部进行职能整合及业务授权,实现独立的条线化运作。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

区域性银行条线化改革思路

区域性银行受限于自身业务规模较小、区域覆盖面有限等劣势,需通过总行“业务营销专业化、业务管理集约化”实现对市场和客户需求变化的快速响应及准确决策。因此,CVA认为当前区域性银行有必要对传统的总分行架构及“以块为主”的业务组织模式进行变革,通过“条”、“块”之间权责利关系的平衡充分发挥“条”的业务主导作用和“块”的营销平台优势。

区域性银行对条线化改革的探索需基于以下两大核心思想:

条线化改革的本质是对不同层级的权责进行重新定义和划分,而非独立切块;

条线化改革的终极目标是实现“三个强化”,即强化总行职能部门的宏观管理、强化总行条线部门的微观管控、强化分支机构的市场营销功能。

基于以上思路,CVA将条线化改革的内容定义为“一个架构、四个权责”,主要包括“十大核心要素”,即:经营主体职能定位、条线架构设置及职责、汇报路径、绩效考核、费用分配及授信审批等。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

针对各个核心要素,不同区域性银行应基于自身实际情况进行现状评估,并根据所处战略发展阶段进行条线化目标设定。

区域性银行:条线化改革的“一个架构、四个权责、十大核心要素”

基于CVA的行业研究和项目经验,我们认为区域性银行条线化改革的实施有以下三大要点:

1)区域性银行的条线化改革需采取渐进式的发展路径,一方面在于条线专业化能力的提升需要时间,另一方面在于银行需在改革的同时将对“块”削权的负面影响降到最低;

2)对于具备不同的区域土壤、处于不同的发展阶段、有着不同的战略定位的区域性银行来说,其条线化改革的最优方案必然不尽相同,也没有现成的模式可复制。其差异化主要体现在:

需与区域性银行所处地理位置、市场环境相符(是否适合条线化?)

需与其所处发展阶段和战略目标相符(条线化时机是否成熟?)

需能化解其自身所面临的主要改革阻力(条线化的相关条件是否具备?)

3)区域性银行需从自身情况出发制定条线化改革方案,分别对“十大核心要素”进行细化设计。

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