《关键冲突》:3个关键,教你如何解决工作冲突又不影响同事关系

这种事恐怕人人都遇到过:你正老老实实地排着队,突然有个家伙径直插到了你前面。这时候你心中恐怕已火冒三丈,想上前揪住这个讨厌鬼,把他拎到队尾。然而你转念一想,没必要为这种小事挺身而出,闹翻脸反而会惹上大麻烦。于是,你选择了隐忍。

违反承诺、言而无信、行为乖张或者违背期望的举动时常上演:老板答应加薪,但事后反悔还不承认。

同事是个“刺儿头”,与他打交道的每件事都让你愤怒不堪。

答应按时回家的孩子,一再晚归且不事先告知。

朋友背后对你恶语中伤。

是回避冲突、对错误的行为保持沉默?还是与对方展开争执,不惜恶语相加或粗暴相待?当别人让你失望时,你的人际关系会受到最大的考验,但很少有人意识到此时也是提升人际关系的最大机遇。

今天,第一管理学派要给大家推荐的好书《关键冲突》,就可以告诉大家如何应对以上问题。

本书作者团队研究的正是善于直面冲突、应对危机的人,他们找到了成功之道并总结出一套工具集,在全球范围内帮助数以万计的人成功让他人改变了错误行为。简单的诚实容易做到,默默忍受也不需要什么技巧。既能让对方负起责任,还能强化彼此的关系,绝对是一门艺术。鼓励他人承担责任,你会成为亲人最信赖的人,成为企业最有价值的资产,同时成为朋友中最有影响力的人。

接下来就和第一管理学派一起品读这本书吧。

核心内容

一、自我分析:关键冲突之前的准备

关键冲突能否进入正确的解决轨道,准备工作非常重要。在开口之前,你必须确保面对的是正确的问题;必须确保脑中的想法,能帮助自己把对方视为和自己一样的人;必须学会控制自己的强烈情绪。在关键冲突中,当很多问题同时涌现时,就需要弄清楚问题的本质或哪个问题是核心问题。

有助于选择真正问题的实用工具

在日常生活中,由于时间紧迫和激烈情绪造成的压力,大多数人在遇到问题时都无法抓住其中的核心。只是重复解决一些简单的问题,而不是直指问题本质。

要想改变这些坏习惯,可以用以下方式:

CPR思维法:C就是content内容,P是pattern是模式,R是relationship是关系。这种思维方式,可以消除重复做无用功的问题。具体操作工程就是:

1.问题初次出现时,你要和对方讨论的是内容,即发生的事实。

2.当问题第二次出现时,你要和对方讨论的是模式。模式表明问题具有历史性,这种历史一旦重现,问题实质便会发生变化。频繁而持续地违反承诺会影响他人对你的行为预测,最终破坏他们对你的尊重和信任。

3.当问题继续发生时,你要和对方谈论的是关系,即这样做对我们之间有什么影响。

如果你没有认真考虑这三个方面,很可能会抓住次要问题而忽略主要问题。所以一般而言我们依次选择正确问题的方式:CPR思维法——关注内容、模式和关系。通过分析结果和目的寻找所有可能的细节问题。询问自己内心的真实需求,这种需求必须顾及自我、对方和你们之间的关系,以此确定最重要的问题。

选择意义

一般来说,当你身边的人违反承诺时,你会和对方展开讨论,但并非总是如此。当对方行为明确违反承诺时,企业拥有各种各样的测评工具,它能准确衡量期望表现和实际表现之间的差距。如果员工未能实现他承诺的工作,这种情况当然会造成关键冲突问题。由于这些做法是日常程序,因此管理者和员工讨论时应该相对容易些。

梳理头绪

如何在冲突之前保持理智?关键冲突能否进入正确轨道,能否得到顺利解决,取决于我们第一时间的瞬间感受。从事件发生到我们决定采取行动,在此期间我们的心理发展过程为:所见所闻,主观臆断,形成感受,展开行动。从观察到虚构,再到感受和行动,这个三级跳式的行为模式只消片刻即可在我们大脑中完成运行,为后续的种种行为奠定基础。

1.沉默

无论出于什么原因,对违反期望和承诺行为视而不见都是得不偿失,极其危险的举动。

2.暴力

随着这些问题对你的骚扰和折磨日益加深,最终有一天你忍无可忍,爆发出巨大的暴力倾向。但是,面对你突然的情绪失控,对方会认为你不正常,丝毫没有认识到这种表现是你长期承受压力导致的。那么,我们该如何避免主观臆断呢?那就是还原事件真相!无论主观臆断还是它带来的痛苦结果,这些都是在我们的思维过程中形成的。要解决这一要素,必须还原事件真相,而还原事件真相有六大影响力。

还原事件真相

每次当我们把对方视为有动机有行为能力的人,认为他们的举动是受到多种因素影响时,事件的真相才会浮出水面。

面对违反承诺的行为,我们要学会的是必须努力避免想当然的心理倾向。如果有人确实做出了错误的行为,关键冲突的管理高手肯定会积极地面对和解决问题。

二、安全应对:关键冲突时如何行动

有了安全的氛围,你才可以随心所欲地和任何人讨论任何问题。对于问题解决高手来说,要想从思考顺利转向行动,必须通过以下方法创造安全氛围。如何准备关键冲突?首先要确认沟通的主题,在开口之前,我们必须确保和对方思考的是同一个话题,即要沟通的主题到底是什么?它包括未实现的承诺、未完成的目标以及其错误行为。

错误的面对方式

第一,兜圈子。

第二,打哑谜。

第三,诿过他人。

第四,让对方费解。

问题的解决之道

为保证能在关键冲突对话启动时建立比较安全舒适的讨论气氛,切忌鲁莽行事。你应当做的是描述真实的行为,具体做法是创造安全开场白。

记住,千万不要跟对方兜圈子,简单直接就好。如果你觉得这样做不够保险,这时你要考虑的是如何确保对方产生安全感。具体做法如下:

1.维持互相尊重

这就要求我们首先要尊重对方的前提下,还原事件真相。

其次,利用对比法重建互相尊重。

2.建立共同目的

如果你表现出很尊重对方,但是交谈还是出现了危机,这通常是因为对方误解了你的目的,你要采取的防御措施就是建立共同目的。

3.向对方描述你的看法

我们营造了安全氛围,尽最大努力避免对方在交谈过程中感到焦虑。只有当对方感到安全时,我们才能开始描述行为差异。在这一阶段,我们要注意的是:

(1)不要让对方丈二和尚摸不着头脑,要明确谈论目的。

(2)不要得出指责性结论。

(3)陈述事实。

(4)试探性提出你的看法。

4.以一个问题结束开场白

我们已经知道,在启动关键冲突讨论时,首先要做的是确保安全氛围在向对方描述你的看法和结束开场白时都需注意。对此,你应当用一句简单的问题结束开场白,即事情的经过到底是怎样的,而不是威胁或愤怒指责。以这种方式结束开场白等于向对方发出一个真诚的邀请,请他们说出自己对问题的看法,接下来你就可以描述问题出现的根本原因了,然后帮助对方制造一个愿意解决问题的动机。

制造动机

如何帮助对方付诸行动?很多人都是因为两个原因不去做事,一个是能力问题,一个是动机问题。所以我们首先要解决他的动机问题,然后再来谈能力的问题。任何行为都有动机,只是动机不同而已。

解决之道

权利、奖赏和个人魅力等方式并不在于它们根本无效,也不在于这些手段不应当被使用,而在于有些人不假思索地仓促使用,殊不知还有更好的方法激励他人的行为表现。

1.探索自然结果

2.揭示难以觉察的结果

3.方法和情况要吻合

惩罚手段

有时候你尝试了各种努力,但结果仍然无济于事,这时你不得不考虑用惩罚手段来约束对方的错误行为了。在使用这种危险做法时,你需要牢记以下几点:

(1)说明下一步:在向对方解释错误行为造成的结果时,注意要说明如果对方继续这种做法可能出现的结果。

(2)一视同仁。

(3)面对压力不退缩。

(4)最后,结束对话时应当制定明确目标。

简化问题

如何更轻松地让对方信守承诺?如果对方并不是因为动机的问题,而是缺乏行动能力时,我们的任务就是帮助他们简化问题以便消除能力障碍。那么,简化问题的手段有哪些?

(1)共同发现能力障碍。

(2)吸引对方参与:一是告诉对方怎么做,二是和对方一起寻找解决方案。

简而言之,分析潜在影响因素,多角度分析影响因素,坚持到底,直至消除每一个行为障碍,只有做到这一步你才算真正完成任务。

事后问题

找到问题原因,解决能力障碍后,别忘了提“事后问题”。即帮助对方获得行为能力之后,你必须检查他们是否具备完成任务所需的动机。

灵活关注

应对关键冲突需要掌握一些重要原则和技巧,而不是采用一成不变的方式应对所有问题。在展开对话的过程中,要灵活地运用原则和技巧设计出有效的解决方案。我们必须表现出专注和灵活的态度,在应对关键冲突的过程中,当全新的重要问题出现时,我们必须马上做出决定。当新问题出现时,你应当做到以下几点:

(1)要灵活

注意到新的问题;

选择正确的问题,是老问题、新问题,还是两者兼顾;

解决新问题,然后回到老问题。

(2)要专注

一次解决一个问题;

有意识地选择处理新问题,不要等到无可奈何时被动解决问题。

四种突发问题及其解决方式

为了解如何解决这些问题,我们先来看看新问题的四种分类:

缺乏安全感的问题,缺乏信任感的问题,情况完全不同的问题,以及情绪失控的问题。

(1)当人们感到不够安全时:

你应当使用对比法澄清对方的误解,如果有必要还要向对方道歉。

(2)当人们辜负你的信任时:你必须在最初详细说明问题的重要性,学会紧抓核心问题,为对方设定明确的期望,同时学会灵活应对问题。

(3)突发性新问题:跳出老问题,宣布改变问题,面对新问题,找到令人满意的解决答案,然后决定是否回到老问题继续讨论,这就是应对突发性问题的具体步骤。

(4)应对愤怒情绪:

第一步,确保个人安全。

第二步,驱散愤怒情绪。

第三步,了解对方的行为模式。

第四步,开始行动,当面讨论对方的行为模式,有助于我们冷静地面对对方情绪化问题。

设置安全调节阀

当你觉得对方的情绪失控的时候,可以暂时不谈论这个问题,过一两个小时再讨论,给自己赢得回旋的余地和时间。

三、展开行动:关键冲突之后的行为

如何让对方做出承诺并付诸行动?实际上,关键冲突如何善后简直和如何开始一样重要。那如何才是结束关键冲突的“正确姿势”呢?

用四步法制订完整的计划:要制订完整而清晰的行动计划,避免任何自作主张的看法,你的计划必须包括以下四个关键因素:

(1)何人。

(2)何事。

(3)何时。

(4)后续检查。

检查工作进度有两种最常见的方式,分别是日程法和关键事件法。

记住,检查工作的目的是为了了解任务的现状,进展是否顺利,已经完成了哪些工作,还有哪些工作需要对方完成等。

因此,你的目的是要帮助对方,为对方提供支持,而不是给对方找茬。

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