波导简史:“手机中的战斗机”是怎样陨落的?

“老虎来了,一个人撒腿就跑,还有一个人先穿鞋,然后才跑,先跑的那个人很不理解,问穿鞋的人,‘老虎来了,你穿鞋有什么用啊?’穿鞋的人回答他,‘我只要跑过你就行了。”

这是宁波波导股份有限公司总经理兼董事长徐立华2005年对记者讲过的一个故事。他认为尽管危机重重,但手机将是未来增长最快的规模产业之一,为此,企业必须做好打持久战的准备。他称波导只要比其它的厂商活得长就是胜利,这样至少还有生存的机会,如果这口气断掉了,就没法活了。

波导研发手机可能要比华为早10多年

乡镇寻呼机企业发轫

“(人们)做事情没有规律,不是什么日程都安排好,都乱跑……乱跑就需要乱找,乱找原来没法找,所以有个BP机可以找,原来数字BP机他必须回电话,(当时的)中国公用电话亭又不多,回电话很不方便,那么中文传呼机就是告诉他你到哪儿等我就行了,所以说这个东西肯定有很大的增长机会,我们看到了这个需求。”徐立华后来曾回忆他和另外三位公司创始人研发中文传呼机的初衷。

1992年10月28日,徐立华、蒲杰、徐锡广、隋波等创业人员与奉化大桥镇合作创立奉化波导公司,注册资金1000万,创业人员技术入股占49%,开始研制生产中文传呼机。这在当时是一个突破,因为在许多别的地方给技术人员入股不超过20%。徐立华回忆说,“我反正是没钱,我只有这个东西,这一套技术,有这么个计划,有这么个样机给你看,看谁相信我们。那他相信我们,他给我们条件好嘛,其他地方都是相信我们的,当然给的条件没有这里好,那我们就到这里来了。”

徐立华当时提出的口号是:“勒紧裤腰带,保证关键设备和部件的采购。”他们的实验室是租当地农民的房子改造而成,入冬后,没有暖气的江南小镇清冷,房子四壁透风,很多员工手脚生了冻疮,但无人发出怨言。

波导生产的寻呼机产品投放市场后,一度供不应求。公司迅速扩大规模,可能是“萝卜快了不洗泥”的缘故,1994年,有近7000台寻呼机因质量问题被退回,企业陷入绝境。

当时还带着学生气、一腔热忱的徐立华他们一下子掉进冰窖,产品投入收不回来了,消费者还打官司让他们赔钱,同时质量改进与技术升级也需要一笔钱。企业资金流捉襟见肘,面临生死大考。

徐立华后来在描绘自己所经历过最艰难的事件称:“1994年需要开发新产品,资金极度短缺,(我们)5万元、10万元地到处借钱。”

1994年5月,香港通用公司答应为其提供相应技术,并出资4000余万元,与波导合资成立吉通波导有限公司,条件是徐立华和他的伙伴们要在股权上作出牺牲和让步。“那个时候就是投降,对方占82.5%,全面控股。”徐立华回忆说。

但在品牌上,徐立华不肯“投降”,坚持用“波导”。徐立华对波导注入了充分的情感,他认为那就像自己的孩子,生下来但养不活,让他跟自己饿死和冻死吗?显然不能这样做,最好的办法是为他找个好人家,让他成长起来。徐立华后来说过这样一句被广为传诵的话,“被迫不是坏事,抓机会更要能吃苦。”

波导迈过了这个门槛,享受着寻呼机市场快速发展带来的美好时光。但不久,风波又起。

随着生产规模的进一步扩大,合作的港方希望将波导公司迁至深圳,奉化大桥镇投资方极力反对。权衡再三,同时为报知遇之恩,徐立华与伙伴们决定留在奉化。徐立华后来曾说,“是奉化养育了我们,我们觉得那个地方很好,我们始终在那里。”

波导为此进行资产重组,1995年6月,香港通用公司按股本比例撤出了大部分资金和设备,吉通波导正式解体。同年7月,徐立华和他的伙伴们再次与大桥镇联手成立波导有限公司,注册资金2000万元。徐立华和伙伴们的研究所持有80%的股份,徐立华出任公司董事长兼总经理。

经过多次波折的波导此后3年,在寻呼机市场一帆风顺,风头直逼摩托罗拉,成为中国传呼机市场的第二大占有者。

此时已是1998年底了,寻呼机被手机全面取代的趋势已现,波导面临着一个转折关头。

借势切入手机市场

“说到底,我们时时刻刻都在搞联合,都在借势。市场交易,买者如果不丧失金钱,就不能取得货物;卖者如果不丧失货物,也不能取得金钱。睡眠和休息丧失了时间,却取得了明天工作的精力。”徐立华这样回忆其早年的发家史。

进入1999年,徐立华决定向手机业务转型。此时的波导没有生产手机的牌照,徐立华引入了宁波电子信息集团这个国有控股股东。在牌照审批期间,他就偷偷贷款2亿元建起了手机生产线,因此在其他国内竞争对手拿到牌照开始投资生产的时候,波导仓库里已经有了2万台手机。

准生证和产品有了,怎样把产品铺出去呢?此时的波导在手机领域并没有品牌优势,技术和资金与国际企业相比也处于下风,当时实力雄厚的代理商也看不上它,想从中心城市突破那是无望之举。

徐立华认为,“国内市场是个高速成长的市场,每个人都有机会。同时,这又是一个不完善的市场,国外成熟的市场理论在这里不好使。文化、审美、消费习惯、地缘关系、人文关系,大家都要有一个探索的过程。”

徐立华用了一招很多国产电子厂商都用过的一招——“农村包围城市”,也不一定就是农村地区,主要是二三线城市。销售人员撒出去沿街“铺货”,晚上回来结算,一台、两台地出,涓涓细流终成小溪,很快“捷报”传回总部:有一个店面一天卖出去50部波导手机。

徐立华告诫下属波导不能一上来就拼技术,要发挥好人力资源和市场文化的天然优势,这样最终能与洋品牌平分秋色。波导开始花大力气在在全国各省会城市建立了销售分公司,在地级城市建立办事处,各销售公司和各办事处也都建立了客户服务中心。到2004年底,他们建立了36家销售分公司和360多个办事处,拥有15000多家经销商和数5万个销售终端。波导自己的销售人员直接到店面进行服务,开展促销,直接与消费者接触。这是一种人力成本投入比例很大的模式,此时中国的人力成本尚处于快速增长的前夜,波导能够承担,但也埋下了隐忧。

徐立华点评公司这套营销体系,“我们的网络到了县城,有一万多人的销售队伍。经过三四年的不断摸索、改进,大的问题还没有出,小问题也是有的。有时候有的人把机器拿了跑了,有的拿着款子跑了,但是还是比较少,应该说控制得比较好。”

在品牌推广上,波导抓住时机,在其它国产品牌还未开始进行大规模宣传前,展开大规模广告宣传。2000年初,徐立华曾贷款数千万元进行广告宣传投入,其“波导手机,手机中的战斗机”风行一时,而邀请当时红歌星李玟做代言人更起到了推波助澜的作用。与此同时,波导公司在文体活动上也进行了大量投入,冠名了“北京波导足球队”、“波导辽宁足球队”,提升了企业品牌的热度。

“鸟翔于天,寒暑相易,南北迁徙,不失于群,乃成鲲鹏气象。”这是徐立华对这一时期企业状态的描述,他把波导看成Birds,一群飞翔的鸟。

还记得那句脍炙人口的广告词‘手机中的战斗机’吗?

也曾尝试弥补技术短板

“与国外现在生存下来的这四五家手机企业相比,品牌、技术、渠道,我们国内厂家全部是短腿,没有一个是长腿。”徐立华曾这样感慨。

与诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、三星等国际品牌相比,波导的技术劣势可能更明显,徐立华自然对此有着清醒的认识。他在波导转型手机初期,就与当时世界第六大手机生产商——法国萨基姆(SAGEM)进行合作,当时波导主要从萨基姆引进技术、产品,并没有涉及资本层面的合作。其后2002年开始,波导曾尝试与萨基姆合资成立了股权对半的工厂。

波导的眼光不止于此,2004年6月20日,波导与西门子的战略联盟正式宣告启动。根据协议,数万部西门子手机将进驻波导的8000余家零售店。同时,西门子公司与波导股份将进行技术共享,并利用各自在国内、国际的销售网络分销双方的手机。作为这个战略联盟的导演,徐立华比较低调:“波导并不是主导的一方,我们并没有什么优势可言,我只认同比较优势”。

徐立华称:“技术的共享不可能说完全把人家的东西拿过来,中国技术又跟欧美厂家相差很远,所以波导在跟西门子合作以后,只是比国内其他厂家在技术上更领先一些,但最多能达到中国台湾、韩国的技术水平,合作只是让波导在全球产业中的技术优势相对有了提升。”

2004年年底,《法兰克福周日新闻》援引西门子内部人士的话称,波导已经成为西门子手机部门的潜在买家。但西门子发言人当时否认了此项报道,称该公司尚未就出售手机部门作出决定,他说:“我们正在研究所有的方案。”

徐立华曾明确否认了收购西门子全球业务的可能。“不是买不买得起来的问题,而是波导接盘后,是否亏得起的问题。”他说,“波导净资产只有17亿元,西门子手机部门1.41亿欧元的亏损我们根本承受不起。”

但西门子手机研发技术却正是波导所急需的,时任波导销售公司总经理戴茂余说:“西门子不仅有自己的手机开发平台,而且在芯片设计方面也颇有实力,英飞凌就是从西门子分拆出去的,现在波导还只能在别人的平台上进行二次开发。”

波导对于西门子手机的研发部门非常感兴趣,而西门子却希望全盘出手,这导致双方谈判没有结果。最后,明基并购了西门子手机部门,巨大的包袱让明基一蹶不振。

这验证了徐立华的先见之明,但这没有解决波导的技术短板问题。而波导的渠道相对优势在迅速衰减,诺基亚、摩托罗拉等国际厂商加大对中国渠道建设的投入,并放下身段。徐立华说,“原来一些小的经销商想代理诺基亚的手机,但苦于没有门路,现在的情况是诺基亚主动找上门去,还提供一定的销售返点,经销商们的积极性很高。”

这一时期,联想、海尔等也开始在手机市场发力,一些区域性品牌甚至采用高返点销售政策争夺市场,这都给波导带去了很大压力。“我们现在是三面受敌:不光要和洋品牌打拳击,和联想、海尔打太极,还要和小品牌打散打。”徐立华戏言。

波导转过头去,与萨基姆寻求更深的合作。2005年8月30日,波导股份在第三届董事会第二次会议期间,审议通过了与法国萨基姆集团旗下萨基姆通讯公司共同合资组建宁波萨基姆波导研发有限公司的投资议案。

徐立华称,“同萨基姆建立战略联盟有助于波导进一步巩固在中国市场的领先地位。此外,由于萨基姆在全球市场有着广阔的销售渠道,我们的国际营收也将大幅度增长。”

但与萨基姆的合作缓不济急。波导当时虽然在中国市场份额还不错,有一种说法是“国产手机NO.1”,“这些都好说,关键一问到利润,我就没话说了,一黑遮百俊,不赚钱,说得天花乱坠也没有用。”徐立华很心焦。

看着胶着的手机市场,徐立华萌生转拓其他行业之意。

波导涉足手机市场要比苹果早6年左右

辗转碰壁于汽车市场

“我相信随着中国汽车市场的高速增长,一定会诞生新的企业。而在电子这一领域,我看不到希望。”徐立华曾这样说。

有媒体报道,从2003年起,徐立华就一直在通过以手机为主业的波导股份的第二大股东、由他和其他创业团队担任第一大股东的波导科技,来尝试进入汽车业。

事实上,这年10月份,波导科技与南汽合作,投资1亿多元人民币,收购无锡汽车车身有限公司58%的股权,开始了造车之旅。

但双方的分歧很快显现出来:波导希望通过快速生产经济型轿车,迅速抢占市场份额并获得利润,但实际控制生产线的南汽反对过快扩张,力图稳扎稳打,以免因质量问题砸了南汽的牌子。

2004年8月双方最终劳燕分飞,当时业内人士分析,合作之所以失败,波导的机会主义态度应负一定程度的责任:汽车业本来是一个回报期较长的行业,但波导却从一开始就希望迅速盈利,以缓解上市公司波导股份在手机业务上出现的颓势局面。

据波导的内部人士透露说,“波导在去年进入南汽时,注资1个多亿从而获得了控股权,在撤资过程中,损失了上千万,但这笔钱仍然有其价值。首先,波导已经初步有了造车的经验,另一方面(波导)在上海设立的汽车研究所已经拥有了一定的实力,这两方面都会支持波导日后通过其他的方式进入汽车行业。”

2006年10月,波导与长丰集团在湖南永州签订合作协议,由长丰集团和波导各占50%股份,组建长丰科技。公司总部设在湖南长沙,生产基地则位于湖南永州,董事长由长丰集团的代表担任,总经理则由波导派人担任。

根据合作协议,波导用上海研发中心及其研发的车型技术入股。2008年3月,双方合作的首款产品琪菱上市,由于产品本身存在一些缺陷,加上上市不久就遭遇到了金融危机的冲击,销量并不大。

2009年,波导与长丰悄然分手。“长丰和波导的分手是早晚的事情,并不突然。”当时的汽车领域专家向寒松指出,双方合作时汽车产业还处于暴发期,波导在手机主业利润不断下滑的情况下想寻找新的利润增长点,而长丰发展自主品牌也需要资金支持,所以双方一拍即合。但随后汽车产业已经进入调整期,波导的资金优势也不复存在,双方合作的基础瓦解了,分手顺理成章。

波导研发手机要比小米早10多年

“最差老板中的最差”

2008年7月刊的《福布斯》中文版发布了2008中国(非国有)上市公司最差、最佳、最贵老板排行榜,因战略失误导致亏损的国产手机企业波导股份董事长兼总经理徐立华“不幸”沦为“最差老板中的最差”。

波导股份董事会办公室相关负责人表示,“简单地按照盈亏的数据来排,没有任何意义。换个角度,我们公司对福布斯各类排行都不关注,他们可能有宣传目的。”

由于连续两年亏损,波导股份从2009年4月29日起实行退市风险警示特别处理,股票简称改为:*ST波导。徐立华表示,“国内同行大多都已通过产业转型摆脱经营困境,公司作为专业手机生产厂家遇到的各方面困难更为突出、转型难度也更大。”

6年前的2003年,徐立华面对手机市场,曾充满豪情地说:“不管过程多么艰险,我从一开始就认定,这是一场肯定能赢的战争。”

回想起来,波导先于苹果、华为、小米起跑于手机市场

反思:多元化让企业焦点模糊

“我们将公司视为一个严肃的长期事业而并非是‘快速赚钱的机器’,从创建波导之日起我们就决定,将波导建造成让人敬仰的百年老店。正是在这个共同的目标下,即使遇到失败,我们也从未放弃;正是在这个目标下,我们才能做到放弃我们的短期利益,以实现我们长期的梦想。”2005年,徐立华曾这样说。

刚刚进入21世纪的中国市场,机会很多,譬如房地产、汽车、建材等,这是包括徐立华在内的一代中国企业家的幸运。但“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏。”这些过多的机会的“引诱”,对这一代企业家来说,也是不幸,过多似乎唾手可得的机会,让他们偏离了自己出发时的目标。

波导在拓展汽车市场的同时,同时进军房地产。如此多元化的局面,也许只有徐立华最欣赏的通用电气公司前总裁——杰克•韦尔奇才能把控,通用电气被认为企业史上少有的成功进行多元化经营的企业之一。但无论如何,手机、汽车、房地产这三个产业之间的关联度太弱。

《聚焦:决定你公司的未来》作者阿尔•里斯曾说,“集中经营的公司,将它最优秀的员工和最丰富的资源都集中在最有希望的产品和服务上。”

波导在口头上认为手机产业是一个有希望和前途的产业,但很难说它以行动认可了这一点。在波导对手机产业产生犹疑的2004年,乔布斯主导下的苹果公司开始进军手机领域,而且其初期的尝试以失败告终,这比波导已晚了5年。但苹果公司持续改进,苹果的iPhone一代机于2007年1月9日正式面世,而到了2010年,待其iPhone4面世后,才正式改变了手机市场的格局。用苹果做参照系,就可以看到波导失去了什么?

波导不缺钱,因为它于2000年就上市;波导不缺市场,因为它一度成为庞大中国市场的国产手机领头羊;波导不缺品牌影响力,因为其品牌推广力度和效果曾被国际品牌所效仿。

波导缺技术吗?这个答案见仁见智。如果波导真的认为自己缺乏技术研发实力同时迫切需要弥补这一短板,那应该把投入到房地产和汽车市场的资源全部聚焦到手机领域,其结果也许是波导手机今天仍保持着旺盛的战斗力。他们站在手机市场巅峰上,却对房地产和汽车市场高山仰止。

阿尔•里斯认为,“一个公司要想达到事业的顶峰,聚焦策略比其它任何一个策略都有效。但说起来容易做来难。人们往往在成功的时候任其发展,一旦失败时才手忙脚乱地去寻求对策。”

文章最后,《锐智号》老姜想问问作为读者的您:“您觉得波导当年如果心无旁骛地深耕手机市场,到了今天,它是否可能和华为、小米并肩呢?”欢迎在本文后面留下宝贵的评论。

本文作者姜洪军,著有《极客:改变世界的创新基因》、《乔布斯和他的对手们》、《雷军:在对的时间做对的事》、《微软王朝危机》、《中国互联网商业英雄列传》、《对话新锐CEO》等图书,开有线下讲座《创新学》。

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